스마트폰에 저장된 사진과 동영상.
이리저리 뛰어다니며 기록했던 메모와 노트.
PC에 켜켜이 쌓인 제안서와 강의 노트, 강의 슬라이드....
해야지... 해야지... 생각만하고 기어코 연말까지 와버린 몇가지 크고 작은 일.
도움을 받았고 마땅히 감사할 일인데 바쁘다는 핑계로 아무것도 하지 않았던 무심함...
2011년에 나는 뭐했나?
어제 카페에서 나와의 시간을 보내며 긴글을 써 내려갔다.
그리고 내친김에 10년전, 2001년에는 뭐했나... 하는 것도 써보았다.
10년간 많은 발전과 변화가 있었다. 어떤 것은 생각보다 빨리 이루었고 어떤 것은 아직도 이루지 못했다.
어떤면에서 보면 그당시, 20대 후반에는 생각하지도 못했던 사건들이 일어나 있었다.
"젠장, 그때 이런 식으로 했으면 지금 더 좋았을 걸....
하는 따위의 후회는 없었다. 다행이다."
오히려 그때의 일들과 노력 덕분에 지금 이렇게 되어 있다는 감사의 마음을 가지게 되었다.
(의도적 노력이 아니라 자연스레 그런 생각이 들었다는건 감사한 일임에 분명하다.)
2012년 계획을 짜기 전에, 아침 등산을 하기 전에 2011년을 되돌아 보자.
그리고 시간이 허락한다면, 아니 만들어서라도 10년 전, 10년 후로 생각해 보자.
중요한 건, 혼자만의 시간이 우선은 필요하다는 것.
유쾌한 입담으로 통찰력 있는 컨텐츠를 전달하는 놀라운 인물. 창의력과 교육에 관련한 이야기를 들려주다.
Why don't we get the best out of people? Sir Ken Robinson argues that it's because we've been educated to become good workers, rather than creative thinkers. Students with restless minds and bodies -- far from being cultivated for their energy and curiosity -- are ignored or even stigmatized, with terrible consequences. "We are educating people out of their creativity," Robinson says. It's a message with deep resonance. Robinson's TEDTalk has been distributed widely around the Web since its release in June 2006. The most popular words framing blog posts on his talk? "Everyone should watch this."
A visionary cultural leader, Sir Ken led the British government's 1998 advisory committee on creative and cultural education, a massive inquiry into the significance of creativity in the educational system and the economy, and was knighted in 2003 for his achievements. His latest book, The Element: How Finding Your Passion Changes Everything, a deep look at human creativity and education, was published in January 2009.
저저저... 저기... 내가 ... 사실. . . .
당당당 당신을 조조조조~~ 좋아......
이런 고백을 받은 아름다운 여인. 그 남자의 진실함에 끌릴까?
강의를 하다보니 많은 직업군에 있는 많은 사람들의 발표를 듣게 된다. 대체적으로 보면 '잘하는 , 못하는' 프레젠테이션으로 구분하기 보다는 '긴장한 , 편안한' 프레젠테이션으로 구분하는 것이 나을때가 많다. 즉, 잘하는 프레젠터가 원래 있다기 보다는 '준비되고 편안한' 자세만 가지면 보통 잘하더라는 것이다. (물론 원래 잘하는 사람도 있기야 하겠지만)
긴장을 하면 나오는 몇가지 패턴이 있다. 그중 대표적인 것이 '군더더기' , Filler (채우는 것)라고 부르는 것이다.
'음... 아... 인제... 어... 인쟈 (사투리)'
이런 말이 발표 중간에 수시로 들어가는 것이다. 영어는 안그럴까?
"Um.. Well... You Know... Like.. Like.. I mean..."
'Filler'라는 말은 '채우는 것'이라는 뜻이다. 뭘? 어색한 공백을. 무대에 나와 발표를 하면 5초의 침묵도 '영원하게 느껴진다.' 그러므로 이를 해소하기 위해 Filler를 쓰는 것이다. (해결책은 뒤에 설명하겠다.)
아래의 TED사례를 보자. Dan Pink는 유명한 저자 겸 작가다. 당연히 경험도 많을 것이다. 하지만 아래의 영상을 보면 'Um'이라는 무의미한 말을 몇번하는지 보게 될 것이다. (적어도 초반 10분은 긴장한 모습이 역력하다.) 그렇다. 전문가라는 사람도 긴장하면 그렇게 되는 것이다!!
이번에는 반대의 경우를 보자.
생물과 비생물체의 경계에 관련한 아주 흥미진진한 이야기다.
놀라웠던 것은 발표자가 느리지 않은 속도로 전문적인 영역을 이야기함에도 불구하고 군더더기 없는 아주 깔끔한 표현을 쓴다는 것이다.
깔끔한 표현이 '청중의 이해'에 어떻게 도움을 주는지 보자.
자, 그렇다면 이 Filler를 없애는 방법은 무엇이 있을까?
1. 자각 하는 것이다. - 워크샵을 할 때는 '비디오 촬영'을 한다. 그럼 자신이 어떤 말 습관을 가졌는지 단박에 안다.
- 자기가 습관적으로 쓰고 있다는 것을 아는 것이 변화의 시작이다.
(워크샵 참가자들은 '이런, 또 썼네'라고 하는데 이는 좋은 시작이다.)
2. Filler --> Pause (침묵) 으로 대체 - 보통 무대에 서면 침묵을 발표자 스스로 어색해 한다.
하지만 오히려 이 때 필요한 것은 충분한 침묵이다.
'뭔가 말해야되!!'라는 무의미한 책임감만 내려놓으면 된다.
3. 훈련 , 훈련 , 훈련
- Toastmasters Club에 가면 멤버들이 서로를 평가해 준다.
- 평가자 중에 Ah Counter라는 역할이 있다. 이 사람이 바로 Filler를 체크해 주는 사람이다.
Club에 따라서 100원씩 벌금을 내는 경우도 있는데 이렇게 훈련을 받으면 몇달이 되지
않아 자연스럽게 줄어든다.
CEO와 직원들의 가치관은 동상이몽? 기사입력: 11-12-27 14:58 조회: 238 별점: CEO 80%, “나와 직원들의 생각이 일치할 것”, 실제로는 27% 만이 일치
상황/ “이번 달 매출이 이게 뭡니까!” 사장님한테 또 깨졌다. 작년 동기에 비해 시장이 불황이라 어쩔 수 없는데 맨날 돈 돈 한다. 목구멍이 포도청이지만 내가 왜 이 회사를 다니나 싶다. 몇 달 전에 ‘가치관 경영’을 시작한다며 교육도 하고 선포식도 하길래 기대했었는데, 역시나 달라진 건 하나도 없는 것 같다. 차라리 솔직하기나 하지, 맨날 매출만 따지면서 신뢰와 혁신이 중요하다고 말하는 건 대체 무슨 영문인지 모르겠다. 직원들에게 일의 의미를 가르쳐준다는 가치관경영. 목적은 그럴듯하지만 섣불리 시작했다가는 직원들의 불신만 더할 뿐이다. IGM 세계경영연구원이 CEO 120명을 대상으로 ‘귀사가 추구하는 가장 중요한 가치 세 가지를 써본다면, 대표님과 직원들의 답변이 서로 얼마나 일치할 것인지’를 물었다. 그 결과, 10명 중 8명이 ‘일치할 것’이라고 답했다(모두 일치 2%, 상당부분 일치 37%, 절반 정도 일치 39%). 과연 실제로도 그럴까? 국내 40개 기업을 대상으로 CEO와 직원들의 응답 일치율을 조사한 결과, 평균 27% 만이 동일한 생각을 공유하고 있었다. 즉, 나머지 73%는 서로 동상이몽 하고 있다는 말이다. 자사가 추구하는 가장 중요한 가치를 제각각 달리 생각하고 있는 것이다. 더욱 놀라운 것은 “인재들이 회사를 떠나는 이유’를 묻는 질문에 46%가 회사의 가치관이 제대로 없거나 공유되지 않아서라고 응답했다.(일의 의미나 가치를 몰라서(소명) 19%, 회사에 원칙과 기준이 없어서(핵심가치) 6%, 회사의 미래를 기대할 수 없어서(비전) 21%). 이는 적은 연봉(19%), 인간적 갈등(17%) 보다 훨씬 높은 수치다. 대체 무엇이 문제일까? 상당수의 CEO들은 가치관 경영을 도입하고 싶고(65.3%), 이미 현장에서 실천하고 있다(24%)고 응답했지만, 결과는 그리 좋지 못하다. 설문 결과, 기업의 가치관(사훈, 경영이념, 비전 등)을 창업자 혹은 현 경영진이 단독으로 만들었다는 응답이 절반 이상이었다(54%). 또한, 타 기업의 가치관을 벤치마킹한 경우가 15%를 차지했다. 다시 말해, 다수의 CEO들은 경영진이 좋다고 생각하는 가치관, 혹은 그럴듯해 보이는 타사의 가치관을 억지로 적용하려고 한다는 것이다. 가치관 경영에 대한 관심과 의지만큼 이를 어떻게 정립하고 써 먹어야 하는지를 잘 모르고 있다는 말이다. 가치관 경영 제대로 하려면 3가지를 기억하라 얼핏, 공자님 얘기 같아 보이는 가치관 경영, 제대로 하려면 어떻게 해야 할까? 가치관 경영을 통해 직원들의 공감을 얻고자 하는 CEO라면, 다음의 세 가지 원칙을 기억하자.
1. 가치관에 좋고 그름은 없다! 우리 기업에 꼭 맞는 가치관을 찾아라. 가치관을 마치 윤리의 다른 말로 오해하는 경우가 있다. 가치관 경영은 ‘무조건 착한 기업이 되겠다’는 식의 기업 윤리와는 다르다. 배중호 국순당 대표는 아버지로부터 가업을 이어받았을 때 고민이 많았다고 한다. 술 산업에 대한 부정적 인식 때문에 스스로 ‘왜 이 일을 해야 하는가’라는 근본적 질문을 던지고 있었기 때문이다. 배 대표는 그때부터 국순당의 존재 이유를 찾으려고 노력했다. 고민 끝에 ‘몸에 좋은 우리 술을 만들자’라는 사명이 탄생했다. 상호도 ‘좋은 누룩과 술을 빚는 집’이란 뜻의 ‘국순당’으로 바꾸었다. 이어 그는 몸에 좋은 우리 술을 세계에 알리는 운동을 본격화했다. 잘 세운 가치관 하나가 단순한 술장사를 전통문화 복원사업으로 승화시킨 셈이다. 그렇다면 어떻게 해야 우리 기업에 꼭 맞는 가치관을 찾아낼 수 있을까? 창업자라면 먼저 자신이 추구하는 가치를 찾아야 한다. 어떤 마음으로 창업을 시작했는지, 어떨 때 직원들에게 심하게 화를 내는지, 어떤 때에 칭찬하는지, 그리고 회사에 대해 어떤 꿈을 꾸고 있는지 등을 찬찬히 물어야 한다. 이 질문들에 대한 답은 회사가 추구해야 할 가치관의 골격을 이룬다. 전문경영인이나 2세 경영인이라면 접근법이 다르다. 이미 조직 내부에 창업자의 가치관이 많이 퍼져 있기 때문에, 새로운 가치관을 수립하려고 하기보다는 내재화 되어 있는 가치를 먼저 찾아야 한다. 이때 직원들과의 토론을 활용하면 좋다. 내재된 가치를 찾았다면, 이 가치들이 오늘날 회사가 당면한 환경에 비추어 볼 때에도 여전히 유효한가에 대해 추가적으로 토론을 할 필요가 있다. 결과적으로, 적합한 가치라고 인정되는 것은 살리고 새로운 가치가 필요하다면 그것을 발굴해 내 합의를 도출해야 한다.
2. 가치관은 CEO보다 무서운 의사결정권자다! 회사의 가치관은 사무실에 걸린 사훈에 머물면 안 된다. 사업을 확장할 때나 인재를 뽑을 때, 위기에 대응할 때 등, 경영의 전 영역에서 가장 엄중한 기준이 되어야 한다. 조금 과장되게 말하자면, 가치관은 CEO의 생각조차 넘어서는 최고 의사결정권자다. 가치관을 이 정도 수준까지 끌어올리기 위해서는 먼저 CEO가 개인의 생각과 판단보다 가치관을 기준으로 의사결정을 내려야 한다.가치관이 발현될 수 있도록 제도와 연계시키는 것도 좋은 방법이다. 이렇게 기업의 가치관이 조직 내 모든 의사결정에서 기준이 되기 시작하면 자연스럽게 가치관은 직원들의 내면 깊숙한 곳에 자리를 잡고 살아 숨쉬게 된다. 일례로, 아발론교육은 경영의 전 영역에서 그들의 핵심가치인 ‘혼신과 바른 마음’을 기준으로 의사결정을 내린다. 강사 채용 시에도 심층면접을 강화하는 한편, 외국인 강사의 경우 수습기간을 좀 더 길게 두어 혼신과 바른 마음이 부족하다고 판단되면 아무리 스팩이 좋아도 가차없이 탈락시킨다. 가치관 규정에 어긋나는 직원들에게는 파격적인 감봉을 실시하기도 한다. 또한 이 회사는 학원업계 최초로 주 5일 근무를 표방한다. 바른 마음으로 혼신의 힘을 다 하려면 휴식도 중요하다는 이유에서다. 주 5일 근무를 하다 보니 타 학원에 비해 급여 수준이 다소 낮은 편이지만, 아발론의 가치에 공감하는 직원들이 점점 모이고 있다고 한다. . 가치관 경영의 대명사격인 미국의 신발 전문 쇼핑몰 ‘자포스’. 10년 만에 매출 10억 달러를 기록한 이 회사는 자사의 핵심가치 10가지를 기업의 제도와 연결시켜 일상 속에서 가치를 실천한다. 그 일환으로 자포스는 서비스의 최전선인 고객 콜센터의 명칭을 ‘고객충성팀’으로 바꾸었고, 사무실을 놀이동산처럼 꾸몄으며, 얼간이처럼 옷 입기 행사와 같은 엉뚱한 사내 이벤트를 여는 등의 노력을 하고 있다.
3. CEO가 먼저 가치관에 점령당하라! 마지막으로 CEO는 스스로 냉정하게 자신을 돌아보아야 한다. CEO는 경제적 동기를 넘어 가치를 직원들에게 심어주기 위해 자신과 직원간에 튼튼한 신뢰의 다리를 놓아야 한다. 자식이 어딘가 모르게 부모의 단점까지 닮는 것처럼 직원들도 CEO가 어떻게 행동하는지를 지켜보면서 닮아가고 있다는 것을 기억하라. 2010년 초부터 가치관경영을 실천해 온 이재정 메카로닉스 대표는 “죽을 각오로 임해야 가치관 경영에 성공할 수 있다”고 말했다. CEO 스스로가 자신의 일거수일투족, 모든 의사결정의 순간에 가치관을 염두에 두어야 한다는 말이다. 그렇게 죽을 각오로 임했더니 메카로닉스 직원들도 가치관 경영에 서서히 스며드는 것을 직접 보았다고 한다. 직원들의 대화 속에서 목표가 확실해졌다는 이야기가 오고 갔고, 회사의 발전을 위해 우리 부서가, 그리고 내가 어떤 일을 해야 할지 자발적으로 고민을 시작하더라는 것이다. 게다가 이런 분위기 속에 직원들이 한 마음으로 뭉치게 되어 지역 체육대회에서 처음으로 종합 준우승을 차지하는, 작지만 큰 효과도 거뒀다고 한다. 가치관 경영, 듣기 좋은 꽃 노래가 아니다. CEO가 좋은 의도로 시작했다고 해서 직원들이 이를 철석같이 받아들일 것이라 생각하면 오산이다. 사람은 누구나 기존에 익숙했던 방식을 바꾸려는 것에 본능적인 거부감을 갖는다. 때문에 CEO는 그 거부본능을 거스를 만큼의 피나는 노력을 기울여야 한다. 세계적 변화관리 전문가인 존 코터 하버드대 교수는 ‘변화의 성공 여부는 사전에 조직 구성원들이 변화를 받아들일 준비가 되어 있는가에 달려 있다’고 말했다. 가치관 경영에 대한 CEO의 의지가 분명히 섰는가? 그렇다면 직원들의 손을 잡고 함께 변화될 채비를 하자.
크리스마스다
아이들은 장난감등을 선물 받고 연인들은 영화를 비롯해서 분위기 좋은 곳에서 시간을 보낸다. 서로 선물을 주고받고, 흥겨운 음악을 틀어놓고, 사랑하는 이들과 뭔가 특별한 이벤트를 준비한다.
크리스마스는 이제 일종의 '이벤트 데이'가 되었다는 느낌이 든다.
꼭 나쁜 것은 아니다.
하지만 본질을 상기하면서 즐기는 것이 필요하지 않을까 하는 생각을 한다.
(나이 먹어가면서 모든 걸 심각하게 보는 것도 나역시 원하는 모습이 아니고..)
단순하게 말해서 '행복하냐'의 화두로 접근해 보고 싶다.
"크리스마스 이렇게 보내서 행복하십니까?"
이런 질문은 받으면 어떤가? 사람마다 많이 다를 것이다.
우선 크리스마스 같은 특별한 날에 되짚어 보면 '손해보는 장사'하는 사람들의 패턴을 보자.
1. 손해보는 장사 패턴 우선, 특별한 날이므로 기대치를 높여둔다. (모든 불행함과 조금함의 출발점이다.) 평소에 참았으니 이날은 뭔가 특별한 것으로 보상(??)해 줘야 된다고 다짐한다. 연인의 경우 더 큰 문제는 그 보상을 해줄 대상을 당연히(!!) 상대방으로 생각한다.
내가 이렇게 준비했으니 너도 이 정도는 준비해야 되. 지난번 여친은 / 남친은 이랬으니 이번 애인은 더 잘해 주겠지....
이런 패턴에 빠진 사람은 일정과 계획에 조금만 차질이 생겨도 이런 생각을 한다.
"이게 뭐야, 크리스마스에...!!!"
그리고 맛있는 것을 먹고 재미있는 것 보는데서 주로 즐거움을 찾는다. (나도 어제 맛있는 것을 먹었다. ㅋㅋ)
그런 와중에 이런 생각을 한다. "이 정도면 괜찮은거야? 남들보다 뒤지지는 않지??"
2. 즐거워지는 패턴 우선 나 스스로의 기대치는 평상시와 같다. 반면 가족이나 애인에게 뭔가 기쁨을 주려는 준비를 한다. (하하~ 너무 모범적인 생각인가? ㅋㅋ)
평소보다 조금만 달라도 즐거움을 느낀다. 눈이 내렸거나, 지인들이 '메리크리스마스~~'인사를 해주거나, 편지를 받았거나, 오랜만에 영화를 보러가거나~
핵심은 기대치 자체가 높지 않기 때문에 '집착'하지는 않는다.
그리고 즐겁게 놀면서도 일상적으로 주어진 행복의 요소도 잊지 않는다.
일상적인 행복, 아프지 않은 것, 군대에 있지 않은 것!! (국군장병들께는 미안하지만 난 그렇다.), 가족이 옆에 있는 것, 평화로운 일상을 살아낼 수 있다는 것 등등..
역설적이게도 호황기의 '크리스마스 이벤트'의 폭탄이 없을 때가 나는 훨씬 좋다. 고요하고 일상보다는 약간의 사치가 존재하는 딱, 그정도.
그 다음에 본질을 생각하는 것이다.
CHRIST MAS = 예수님을 위해 미사를 드리는 것
지금은 교회를 다니지 않으므로 마음속으로 "평화를 위해 오신 성자"의 탄생을 축하하는 것이다. 우리 아이가 태어났을 때 기쁜 마음을 가졌던 것처럼. 그리고 지금 누리는 평화에 감사하는 것처럼. 그런 마음으로.
행복을 비싼 선물과 장난감 (플레이 스테이션?? ㅋㅋ), 근사한 저녁으로도 이룰 수 있지만 대체로 일시적이다. 수고는 많이 들고 지속성은 짧다.
반면 정성이 담긴 편지나 아름다운 말을 서로 나누는 것은 수고가 적지만 여운이 오래간다.
'I AM WATCH'는 블루투스로 휴대폰과 이어폰의 중계자 역할을 해준다. 아이팟 나노를 시계로 활용하기에는 무리가 있지만 이 제품은 ALL Bluetooth로 되어 있다.
조만간 시계만으로 휴대폰 기능이 되는 제품이 나오게 될 것 같다.
혁신 TIP) 1. 대체 - 휴대폰을 시계형으로 온전히 만들기에는 아직 기술적으로 적잖은 무리가 있는 것 같다. - 하지만 '아쉬운대로' 이미 가지고 있는 휴대폰을 중계해 주는 형태로 편의와 멋을
더한 제품을 만들었다.
2. 이미지 (이탈리아, 디자인, 그리고 주얼리) - 물론 이탈리아의 경제위기로 이탈리아의 이미지가 적잖이 실추되었지만 역시 '멋'의
느낌이 있다. - 시계형 MP3등은 국내 업체에서도 출시가 된 것으로 알고 있다. - 하지만 어떤 이미지를 주느냐에 따라 상품의 가치는 달라진다. LG에서 히트친 프라다 폰과 같이 (곧 새 제품이 나온다고...) 어떤 이미지로
접근하느냐에 따라 상품의 가치가 결정될 수 있다.
* 여담 - LG의 경우 프라다폰이 1,000원 폰이 되는 굴욕을 치렀다.
새로운 프라다폰은 가격이 떨어진다 싶으면 재고를 전량 회수하는 전략이 장기적으로
좋을 수도 있겠다는 생각을 해본다.
